很多工厂一提精益生产，画面几乎是固定的。
- 先从 5S 开始。 地面画线、物料定置、工具上墙，现场一下子“干净了、整齐了、有秩序了”。
- 接着上看板。 生产看板、设备看板、异常看板、改善看板，墙上一下子热闹起来。
- 领导来参观，现场拍照，汇报 PPT 做得特别好看。
但问题是—— 三个月之后，很多工厂都会进入一个非常熟悉的状态：
- 看板还在，但基本没人看
- 5S 还在检查，但反弹越来越快
- 该加班还是加班
- 该交期不稳，还是不稳
- 现场问题，一个都没少
于是大家慢慢得出一个结论：精益生产，说白了就是 5S + 看板，折腾一圈，没什么用。
但我想说一句比较扎心的话：不是精益没用，是从一开始就理解错了。
一、先把话说清楚：5S 和看板，到底算不算精益？
我们先别急着否定。
5S 算不算精益？算。
看板算不算精益？也算。
问题不在于它们对不对，而在于——你把它们当成了精益本身。
很多工厂做精益，路径是这样的：https://s.fanruan.com/739bg
- 学精益先学工具
- 最快能上的就是 5S 和看板
- 于是精益 = 把现场弄整齐 + 把信息贴出来
但你有没有想过一个问题：如果只是为了“看起来好一点”，那为什么非要叫精益？
我说一句很现实的话：
现场乱，只是结果；交期不稳、效率低、成本高，才是问题。
5S 能解决交期吗？ 看板能直接降低成本吗？
不能。它们只能暴露问题，但解决不了问题。
二、为什么这么多工厂，会把精益做窄了？
很多工厂精益做到一半，都会卡在一个非常典型的状态：
现场看起来越来越规范， 但管理成本却越来越高，而且一停下来，就立刻反弹。
问题不在于 5S 和看板，而在于——精益在往下走的时候，缺了一层系统能力。
1.精益动作做了，但没有系统承载，只能靠人硬撑
很多工厂的精益现场，真实状态是这样的：
- 看板有人维护，但要靠人每天更新
- 数据有人统计，但基本是 Excel
- 异常有人记录，但分散在纸张、群聊、会议纪要里
一开始还能撑，是因为规模小、问题少、大家有热情。 但只要生产一忙，这套机制马上失效。
于是你会发现一个规律：
凡是靠人维护的精益动作，最后一定会退化成“形式”。
这不是执行力问题，而是工具层级不对。
当精益进入到要管节奏、管异常、管过程稳定性的时候，本质上已经不是现场工具能解决的问题了，而是需要ERP系统来承载。
2.管理层想要深入做精益，但看不见全局运行状态
很多老板、生产负责人都会遇到一个瓶颈：
- 现场看起来挺规范
- 但一问几个关键问题，没人能马上回答
比如：
- 今天各条生产线的负荷情况怎么样？
- 哪个工序最近三周一直在拖节奏？
- 在制品现在堆在哪？是结构性问题还是偶发问题？
如果这些问题，必须靠开会、翻表、找人确认才能搞清楚， 那精益就很难继续深化。
这时候，不是再多加几块看板能解决的，
而是需要通过生产系统，把这些状态实时沉淀下来。
说得再直一点：
精益做到一定阶段，本质是在考验企业有没有看清生产全局的系统能力。
3.精益被当成现场项目，而不是生产体系工程
很多工厂的精益，是这样组织的：
- 生产部牵头
- 车间执行
- 精益办或行政辅助
于是精益变成了一个项目， 而不是生产体系的一部分。
结果就是：
- 精益改善做在现场
- 排产逻辑在系统外
- 异常信息回不到计划层
这时候现场再努力，也只能被动应付变化。
精益如果不能嵌进生产计划系统、生产执行系统， 那它永远只能靠人来兜底。
三、真正的精益，核心是解决了什么问题
很多人一说精益，就在盘点：
- 我们做了多少 5S
- 上了多少看板
- 搞了多少改善项目
但真正该问的，其实是这三个问题。
1.流程顺不顺，靠系统把卡点跑出来，而不是靠感觉
很多工厂都说自己有流程，但现实是：
- 流程跑没跑完，不清楚
- 哪一步慢了，说不准
- 是人慢，还是物料慢，说不清
这时候，光靠墙上的流程图、静态看板，已经解决不了问题。
真正有效的做法，是通过ERP系统，把每一道工序的实际运行数据跑出来：
- 实际节拍
- 等待时间
- 在制品积压点
当这些数据是系统自动记录的，而不是人工统计的， 流程问题才算真正被看见。
2.节奏稳不稳，靠系统持续拉齐，而不是靠喊，
很多工厂的问题不是不会排产，而是：
- 排产一变，现场就乱
- 插单一来，节奏就崩
- 最后只能靠加班补回来
这说明什么？
说明节奏是靠人在维持，而不是靠系统在运行。
真正的精益节奏，一定是：
- 计划通过系统下达到产线
- 实际执行状态实时反馈
- 偏差在系统里被及时放大
当节奏靠ERP系统持续校准，而不是靠人救火， 精益才有可能稳定下来。
3.问题有没有被解决，看的是系统里还会不会再出现
这是精益最容易被忽视、但最关键的一点。很多现场都有异常记录，
但问题是：
- 记录完就算了
- 改善靠会议推动
- 下次再发生，只能再来一轮
真正成熟的精益做法，是把问题：
- 通过异常管理系统记录下来
- 跟具体工序、时间、原因绑定
- 后续是否再发生，一眼就能在系统里看到
当问题是否复发，可以通过ERP系统直接验证， 精益才从靠自觉，变成“靠机制”。
一个非常现实、也非常关键的结论
很多工厂精益走不下去，不是方向错了，而是走到了一个分水岭：
再往下走，必须用系统解决问题； 再停在工具层面，只会原地打转。
- 5S 和看板，解决的是看得见；
- 生产系统，解决的是“跑得稳、控得住、复得了”。
当精益从现场动作，升级为生产体系运行， 它才真正开始影响交期、成本和利润。
四、那 5S 和看板，应该放在精益的什么位置？
说到这里，我们再回头看 5S 和看板，不是不用，而是要用对地方。
1.5S 的正确位置
5S 的真正作用只有一个：让问题更容易暴露。
它不是为了好看， 不是为了检查， 更不是为了应付参观。现场一干净，异常就藏不住了。
- 少了什么，一眼就能看出来
- 多了什么，马上就不对劲
如果 5S 的目标只是整齐，那它一定会反弹。
2.看板的正确位置
看板也一样。看板不是贴给人看的， 而是用来做决策的。
你可以问一句非常关键的话：
这个看板，不看它，会不会影响我做决定？
如果答案是“不会”， 那它大概率只是墙上的 PPT。
五、很多工厂精益失败，其实是顺序错了
我见过不少工厂，精益失败之后得出的结论是：
“员工不配合。”
“执行力不行。”
“基础太差。”
但实际上，更多时候是顺序错了。正确的顺序应该是：
- 先明确要解决什么经营问题
- 再梳理流程和节奏，上系统
- 最后才是用5S、看板这些工具去支撑
如果一上来就搞形式， 那后面一定会疲惫、反弹、流于应付。
写在最后：别再纠结做没做精益，而是看结果变没变
精益不是做给检查看的， 也不是做给员工看的。
它只服务一件事：结果有没有变好，
不妨换几个问题问自己：
- 交期是不是更稳定了？
- 现场是不是更可控了？
- 问题是不是越来越少重复发生了？
如果这些问题的答案是：“在变好”，
那你一定是在做精益。
至于有没有贴看板、5S 做得漂不漂亮， 反而没那么重要了。
当你不再纠结形式，而是开始盯结果，
精益，才真正开始发挥它该有的价值。
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