【客户行业】服务行业
【问题类型】薪酬绩效
【客户背景】
某大型车辆维修公司隶属于某大型旅游服务集团，该集团是国资委下属的一家以旅游景区管理、旅游客运为龙头，集娱乐休闲、宾馆接待、会议度假为一体的综合性国有企业。该维修公司作为它的组成部分，业务范围涉及汽车年检及检测、汽车修理、保险理赔、汽车装饰等。
由于国有企业背景，该公司主要负责集团下属旅业公司的大型车辆维修，涉及数百辆大型客运车辆，承担定期检测及故障维修工作。此外，由于旅业公司车辆数目庞大，且常年输送游客观看景点使用，维修需求大，因此公司的主要业务方向聚焦在内部车辆维修服务上，外部车辆维修占据很小一部分。
近几年，随着疫情的影响，给旅游行业的业务带来了较大打击，该维修公司的维修检测业务量也随之下降，薪酬总额随之减少，过去员工吃“大锅饭”，对该公司影响不大，现在因为收入减少，再继续维持“大锅饭”的现状，不仅对主动积极工作的员工不公平，维修效率无法提高，也不利于该维修公司的长远发展。
公司领导希望通过绩效薪酬改革对员工进行激励，提高员工积极性和主动性，提高维修效率，但具体如何实施没有落地的想法和规划，因此，该公司领导选择了与专业的人力资源咨询公司——华恒智信，就如何对公司现有的薪酬绩效进行改革，达成本次项目合作。
【华恒智信分析解读】
在项目开始后，北京华恒智信人力资源咨询公司项目组深入该维修公司进行调研，了解到目前公司在发展中，没有规范的绩效薪酬管理基础，成为公司经营的主要短板，经过实地调研、访谈分析，维修公司目前主要存在如下关键问题：
一、存在“大锅饭”现象，薪酬难以拉开差距
过去该修车厂没有车辆需要维修的时候，员工们一起等待，来车后，大家一起进行维修，有的人积极性高，有的人积极性低，但是薪资总体差不多。因为该维修公司的薪酬发放方式是平均分配，即按照维修车辆的台次，平均分配工资。比如今天总共维修了5辆车，那么维修5辆车的费用平均分到每个参与维修的人。忙季的时候还好，每个人都投入到维修工作中，淡季的时候，每天的维修车辆台数不是很多，大家都不想主动揽活维修，认为无论自己去不去维修，拿到的薪酬差不多，还不如不干，整个公司存在吃“大锅饭”的现象。因为没有激励员工的基础，体现不出人员的贡献，导致大家薪酬拉不开差距。
二、工作量忙闲不均，员工工资成本偏高
华恒智信通过调查发现，旅游旺季时，车辆维修业务量大，需要员工数量多，大家除了工作日的正常工作外，还要另外加班，由于营业额多，公司对员工的工资和加班费仍有支付能力，而旅游淡季时，业务量下降，员工照常上班，营业额减少，支付员工加班费会给公司带来较大的人员成本压力。在这种忙闲不均的情况下，公司通过外部对标发现，该维修公司的人员相对于外部员工数量多，但是维修效率不如外部，还需要给员工支付加班费，占用了很多工资额度，人员成本极高。因此，领导希望通过改革，达成降本增效、提高大家积极性，从而实现更少的人完成更多的活的目的。
三、缺少激励考核数据记录，无法对员工进行客观激励
过去该公司激励员工的方式，主要来自于领导的主观评价和奖励，比如领导认为小王今天比较辛苦，就加一点工资，这样的激励方式会打击到其他员工积极性，大家认为每个人都很辛苦，为什么不奖励我呢？此外，维修工作的难度难以评判，比如可能一个工作看起来很累很麻烦，但是实际操作中很简单，大多数人都可以维修处理，且维修需要时间短；另一个工作看起来很简单，但实际操作需要很多专业知识和实践经验才能将故障处理好，只有少部分人才能解决问题，维修难度大，维修时间长。
可能处理第一个工作的员工A因为维修难度低，维修台数多，处理第二个工作的员工B因为维修难度大，一整天只维修了一辆车，但是并不代表员工B就比员工A做的工作少，工作强度低。没有合理的激励考核数据的记录，导致无法对员工实际工作情况进行客观激励，缺少一定的公平性。
【华恒智信解决对策】
一、建立多劳多得的核算方式，为激励和考核奠定基础
华恒智信项目组在现场调研得知，该公司有办公室、安全科、质检科、生产科、机修组等部门，主要的人员是维修人员，按照专业分工，分为机修、电工、钣金、漆工等不同专业，每次有新的维修业务，机修组员工都一哄而上，造成人力资源浪费且效率低下。因此华恒智信项目组建议建立多劳多得的核算基础，不再按照专业分工，而是以工作小组的方式进行分工，将现有机修组的员工重新分成8个小组，每个组都有不同专业领域的员工。
当有维修业务时，每个小组轮流维修，并按照计件制的方式对小组成员的工资进行分配，每个小组设有组长，由组长确定每个员工的业务承担多少，比如今天的业务主要集中在钣金，那么小组中负责钣金的员工分配到较高的工资。通过建立小组分工的工作形式，采取多劳多得的核算方式，能够对员工进行有效激励。这样一来，每个小组都希望维修到更多的车，以得到更高的薪酬。
二、忙闲均衡是考核激励的首要环节
针对不同旅游淡旺季员工忙闲不均，人员成本较高的问题，华恒智信建议通过工作量均衡和预约制的方式实现忙闲均衡，进而实现忙季多激励、淡季多调休的目标。
关于工作量均衡，华恒智信建议采取忙时全部上岗，闲时部分上岗，比如旅游淡季的时候，维修业务量少，只需要安排两个小组当值，其他小组休班，每次轮流两个小组，减少了一定程度上的人力资源浪费，将忙季的加班时间通过调休的方式消化掉。
关于预约制，华恒智信建议对维修车辆进行提前预约，由于维修业务主要面向内部的兄弟公司为主，维修台次更加容易把控。当车辆出现问题时，提前两小时或半天与维修公司做好预约，再由维修公司汇总确定，如果第二天正常应由两个班组当值，但预约的维修车辆超过两个班组的工作量，那么可以紧急调度增加班组。关于预约的内容要进行记录，包括预约车辆、预约时间，配置小组名单，以便和后续的薪酬发放对接。
通过均衡工作量和预约制的方式，能够实现员工忙闲均衡，再去进行考核激励，可以解决维修难度无法评价、领导主观评价员工工作表现进行奖励的问题，对该维修公司的绩效管理效果和员工积极性的提高有一定的提升作用。
三、建立精细化的管理制度，为激励奠定数据基础
针对维修厂缺少日常的数据记录，无法对员工进行客观激励的问题，华恒智信建议建立精细化的管理制度，由于该维修厂员工的浮动薪酬主要和工作量、工作质量挂钩，所以项目组专家建议主要从两个方面进行细化：维修工时和维修质量。
关于维修工时，项目组通过实地调研，将过去几年常见的维修项进行梳理并核算出每个维修项所需要的标准工时，比如一般情况下，清洗混合器膜片需要3小时，更换右前ABS传感器（一只）需要2小时，根据维修难度的高低对接到计件工资，将工时作为奖励方式和工资挂钩，更加客观合理。如果按照维修车辆台数发放工资，可能会出现有的维修难度高需要时间长，有的维修难度低需要时长短，具有一定的不合理性。
关于维修质量，项目组建议与车辆里程挂钩考察。如果只根据维修工时考察，可能会出现员工为了增加维修业务量，只对车辆的主要问题进行维修，有一些细小的问题忽略不去处理。增加维修质量维度去考察，记录车辆维修前的里程数、下一次维修的里程数，中间的差距可以作为维修质量的标准。里程数差值越大说明维修质量越好，对小组的员工工资激励也应该越高。
通过对维修工时和维修质量的记录，能够客观地对员工进行激励，提高员工的工作认真度和积极性。
【华恒智信总结】
如何进行合理的绩效薪酬改革，是许多企业发展的重点问题。在华恒智信多年的项目实践中，从人力资源的角度出发，合理进行薪酬绩效改革，是提高员工工作效率、降低人力成本的有效办法。在本案例中，项目组建立多劳多得的核算方式，为激励和考核奠定基础；均衡员工忙闲工作量，是进行绩效薪酬改革的前提条件；建立精细化的管理制度，对员工的工作成果进行有效考核，有利于激励活动的开展。
北京华恒智信多年来从事企业的咨询服务工作，在管理诊断、薪酬绩效改革、定岗定编、组织战略分析、任职资格、人才培养等领域均有非常成熟的方法及工具，也具备丰富的经验，能够帮助广大企业客户实现管理提升和优化的目的，更好地助力企业的发展。
