【客户类型】生产制造行业、钢铁冶金行业、重型制造业、跨行业多元化集团
【问题类型】组织绩效考核体系重建、跨部门协同机制优化、业绩与管理平衡发展、人力资源管理、企业管理
一、项目背景：领军企业的绩效管理之困
该集团公司是一家立足山西、辐射全国的行业巨头，作为集科工贸、产供销于一体的国家级乡镇企业集团，其业务版图横跨洗煤、焦化、冶炼、建材、发电及国际贸易等多个关键领域。凭借卓越的经营成果，公司不仅是省级重点发展的大集团企业方阵中唯一的民营上市主体，更屡获“全国最佳效益乡镇企业”、“全国诚信纳税先进企业”等多项国家级荣誉，堪称行业典范。
集团现有员工6000余人，组织架构涵盖多个职能部门、生产厂及独立核算的商品公司。然而，随着企业规模持续扩张与管理复杂度指数级增长，运行多年的传统绩效考核体系逐渐失灵，引发了两大突出矛盾：
考核失效，沦为“形式主义”：集团推行了三年以KPI为核心的考核，由各职能部门交叉评分。但执行中逐渐出现考核结果高度趋同、难以区分优劣的困境。分数无法真实反映绩效差异，导致考核流于形式，既未能驱动绩效改善，也未能提供有效的管理决策依据。
协同梗阻，陷入“推诿循环”：集团内部跨单位、跨部门的业务衔接效率显著降低，互相推诿责任成为常态。例如：生产部门指责销售频繁变更订单、采购延误导致计划停滞；销售部门归咎于物流配送不及时造成客户流失；采购部门则抱怨财务付款流程缓慢影响供应商发货。此类内耗严重拖累了整体运营效率，集团业绩出现下滑隐忧。
面对此局面，集团管理层深刻意识到，必须对绩效管理体系进行根本性的重塑。为此，他们决定携手在组织绩效领域具备深厚系统方法论与丰富实战经验的华恒智信咨询公司，共同开展本次组织绩效提升项目，旨在通过专业诊断，设计出一套能真正驱动集团整体效能提升的全新考核方案。
二、华恒智信诊断解读：揭示系统性管理根源
华恒智信项目组进驻后，并未局限于就考核谈考核，而是运用其自主研发的组织效能全景诊断模型（6T模型），从战略、组织、文化、流程、团队与激励六个维度，对集团进行了系统性扫描。华恒智信指出，表面上的考核失灵与协同内耗，实则是深层管理机制缺陷的集中体现。核心问题聚焦于以下两个方面：
（一）流程与协同机制缺失，导致组织运行“动脉硬化”
1.横向协作无据可依：各单位、部门间的业务接口模糊，协作流程要么缺失，要么繁琐滞后。当问题出现时，常常因责任主体不明、处理程序不清而陷入“公说公有理，婆说婆有理”的扯皮僵局，严重消耗组织能量。
2.纵向管控缺乏授权：集团在授权分权体系上建设不足，未能基于事项重要性与风险进行合理分级。例如，物资采购不论金额大小均需副总审批，导致大量日常采购计划堆积在领导案头，决策瓶颈突出，响应速度迟缓。
3.信息共享文化匮乏：企业内部缺乏主动沟通、及时同步信息的文化与机制。问题往往在恶化后才被暴露和协调，错失了最佳解决时机，使得小风险演变为大损失。
（二）考核导向失衡，埋下“重业务、轻管理”的长期隐患
作为生产制造型企业，集团历史考核指标过度倾向于财务、产量等短期业绩成果。这种导向导致各单位片面追逐业务数字，而忽视了设备维护、安全生产、人才培养、流程优化等长期管理基础的建设。其后果是：虽然短期业绩可能达标，但设备故障、安全事故、人才断层等管理问题频发，从长远看严重侵蚀了组织的健康度与可持续发展的根基。
三、华恒智信解决对策：双管齐下的体系重构方案
基于上述深度诊断，华恒智信提出，绩效提升必须“治标”与“治本”相结合。一方面，通过机制建设疏通组织运行的“经脉”；另一方面，通过考核导向重塑，平衡短期业绩与长期健康。具体对策如下：
（一）对策一：构建三大核心机制，全面提升组织运作效率
华恒智信专家认为，高效组织依赖于清晰的权责、流畅的流程与透明的信息。项目组为此设计了三位一体的改进方案：
1.重塑横向协同流程：主导梳理并优化关键跨部门业务流程，明确各环节的输入输出标准、责任主体与时间节点。通过签订内部服务协议或建立协同责任矩阵，将模糊的协作关系转化为清晰、可追溯的契约关系。
2.优化纵向授权体系：协助集团建立基于风险与金额的授权分级标准。对常规性、低风险事项进行充分授权，将管理层从繁琐事务中解放出来，聚焦于战略决策与例外管理，大幅提升决策与响应效率。
3.建立信息共享与预警机制：推动建立定期的跨部门协调会议制度，并鼓励利用信息化平台实现关键数据的实时共享。倡导“问题早暴露、早沟通、早解决”的协同文化，变被动救火为主动管理。
（二）对策二：导入“业绩-管理”双维考核模型，驱动全面发展
为扭转“重业绩、轻管理”的单一导向，华恒智信创新性地为集团设计了双维度耦合考核模型。
1.指标双维度设计：为每个单位/部门同时设置业绩类指标（如收入、成本、产量）和管理类指标（如设备完好率、安全事故率、流程优化项目、人才梯队建设等）。
2.结果强耦合计算：采用“最终绩效得分=业绩类指标得分×管理类指标系数”的计算方式。这意味着，即使业绩满分，若管理不到位（系数小于1），最终绩效也将大打折扣。此举从制度上强制要求管理者必须“两手抓，两手都要硬”。
3.聚焦个性化管理短板：华恒智信项目组深入各业务单元，帮助其识别并设定2-3个最具改进潜力的个性化管理指标，使考核真正切入管理痛点，推动实质性改善。
四、项目成效与华恒智信总结
通过本次系统性的咨询项目，该钢铁集团不仅获得了一套科学的绩效考核方案，更经历了一场深刻的管理思维与行为变革。华恒智信提供的系统性解决方案产生了多重积极效果：
在考核层面：成功打破了“考核平均主义”，分数真实拉开了差距，考核重新获得了员工的敬畏与重视。各部门养成了留存过程记录、及时反馈结果的习惯。
在管理意识层面：各级管理者深刻认识到“管理出效益”，开始主动补齐管理短板。例如，销售部门着手建立精细化的代理商分级管理体系；生产部门更加注重设备的预防性维护。
在协同效率层面：跨部门沟通与协作显著增强。例如，物流与销售部门就运输标准、信息传递机制达成了明确协议，从源头上减少了推诿与误解。
华恒智信总结认为，绩效考核无法发挥效用的根源，往往深植于组织的流程、权责与文化之中。单纯修改考核表无法解决系统性问题。本次项目的成功，关键在于遵循了“先诊断、后设计；先疏通机制、再优化考核”的科学路径。华恒智信始终强调，卓越的绩效管理体系，必须是能够反映战略、适配组织、牵引行为、促进协同的生态系统。未来，华恒智信将继续以系统性思维与专业工具，助力更多大型集团企业破解管理复杂性难题，实现可持续的高质量发展。
