个人理解：
人才不是成本
零散的人才举措收效甚微，如何开展系统性人才管理变革？
零散的人才举措收效甚微，如何开展系统性人才管理变革？
人才不是成本，是企业的核心资产。
本文源于一个朴素且深刻的核心思想，即真正创造价值的是人。关于人的重要性，没人会表示异议。但要在企业经营中真正改变过去的人才管理方式，实现管理变革，把人才放在第一位，绝非易事。为了帮助你实现变革，本文将整个变革过程归结为4步，并就每个步骤提出了一些既有创意又简单易行的方法。
顶层共识
领导者要想推动人才管理变革，真正把人才放在第一位，光靠自己一个人单枪匹马肯定是不行的。因此，领导者可以借助的三个有力抓手。
第一，组建三人核心小组(G3)。CEO要从顶层共识入手，成立由CEO、CFO及CHRO三人组成的核心小组，让CHRO和CFO成为自己的左膀右臂，让CHRO有机会像CFO那样，真正为企业创造价值。俗话说，一个好汉三个帮，这一顶层的三人核心小组，能帮助你推动人才管理变革，确保人才管理工作也能像资金配置一样，方法科学，过程严谨，与企业战略高度同步。
第二，识别培养关键人才（2%法则）。你要对组织中的关键人才进行梳理，列出名单，进行名单制管理。偌大的企业，究竟哪些算关键人才，值得你花时间亲自管理呢？在我们看来，人才管理可以遵循“2%法则”，即无论组织多大，都只有极少数的关键人物（比如占比2%）会对组织整体效能产生巨大影响。你可以参考这一法则，思考哪些人是组织中的关键。在这里，我们想特别强调的一点是，关键人才并非论资排辈，也很可能不是按职级排序，某些重点领域的技术专家或者潜质出众的年轻才俊，也值得你特别关注。对这些关键人才不了解，你就不可能对他们进行有效识别、任用及培养。
第三，充分借助智能技术。新时代带来了新工具，领导者也需要充分借助智能技术，对内对外发掘人才，不断提高人才管理的精准性及有效性。
顶层共识不仅要在企业内部达成，还要与董事会达成共识。如果做得好，董事会可以成为人才管理变革过程中的重要推手。过去，董事会考察企业经营，判断企业是否在为股东创造价值，考量的是TSR。今后，他们还需要认真考量一套新的TSR，即组织人才、发展战略和重大风险(talent，strategy，risk)。在新的TSR中，组织人才的重要性会更为突出。如果董事会也认同这一理念，那么他们就会在时间精力及工作重点方面进行相应的调整。具体如何赢得董事会的共识与支持，以及如何调整董事会工作机制，我们会在第二章中详细说明。在此仅举一例，比如董事会通常都会下设薪酬及提名委员会，负责企业高管的提名、任用及拟定薪酬激励政策。如果董事会真的高度认同新的组织人才指导原则，那么除了企业高层，他们还需要对关键人才予以足够的重视，并在这方面投入必要的时间和精力，而且薪酬及提名委员会也许改名为人才委员会更为合适。
组织建设
前一节讲的是关于组织人才管理变革的第一步，即如何达成顶层共识。接下来主要讲如何进行组织建设，其中包括如何重构组织、如何重塑人力资源。总之，要让企业在组织人才管理方面能像资金管理那样严谨高效。在很多传统组织中，每项工作、决策、考核激励、薪酬提升以及各种大事小情，都是按部门、按职能、按业务线，逐层逐级纵向汇报的。这种条块割据、等级森严的科层式组织，往往会埋没人才，让有才华、有抱负的高潜人才有种永无出头之日的感觉。把组织人才放在第一位的新时代组织形式，应该是什么样的呢？其实大家都在创新、探索、尝试的过程中，还没有统一的标准答案和放之四海而皆准的唯一法则，但在重构组织的过程中，有三大核心要素非常一致，即灵活团队、平台组织、使命意义。在这些领先企业中，很多工作是通过跨职能的灵活团队完成的。这样的团队可以根据工作需要灵活组建、解散，并可根据工作进展随时调整。这样扁平化、敏捷型的组织机制，更有利于激发团队创造力，促进人才迅速成长，推动组织快速决策。换个角度想，这就是要打破现有僵化的组织架构，形成新的工作模式，充分发挥人才协同及组织潜能。这样的组织机制调整，不是一朝一夕、做一两个敏捷项目就结束了。快速变化的当今时代，这是大势所趋，甚至是形势所迫。遵循传统僵化的组织机制没有出路，你必须思考如何重新搭建组织架构，重新设计内部机制。而且要想在持续变化的环境中与时俱进、变中求胜，你的组织机制必须保持动态调整。组织机制调整没有一定之规，很多模式方法可以参考尝试。条条大路通罗马，真正重视组织人才工作的企业最终都必须敏捷快速，必须极具使命意义，必须能营造良性的组织氛围，促进人才的快速成长。在新的时代，人力资源必须重新自我定位，致力于让自己成为重要的价值创造者，成为企业的竞争优势。我们的视角比较独特，我们跳出了人力资源的范畴，没有就人力资源谈人力资源，而是从领导者的视角，在新时代传统人才管理工作急需突破变革的大背景下系统性地思考，应如何重新定位人力资源，如何重构人力资源工作。重新定位人力资源，要从CHRO开始。CHRO不仅要是识人和用人方面的高手，还必须懂业务，即亲自经营、管理过业务，必须像CFO那样为组织创造价值，成为CEO真正的合作伙伴，成为三人核心小组中真正的一员。重构人力资源工作，首先需要区分两类不同的人力资源工作。一类是行政性、重复性相对比较高的工作，如工资福利、薪酬激励、规定政策、员工帮助等，我们称之为“行政性人力资源工作”；另一类是战略性、创造性要求相对比较高的工作，如人才战略、组织诊断、学习发展、团队建设、关键人才招聘、绩效管理及激励政策等，我们称之为“战略性人力资源工作”。对于行政性人力资源工作，CEO和CHRO需要精诚协作，共同做出一些艰难的决定。比如，哪些行政性的人力资源工作可以实现自动化，可以外包，可以转移到人力资本更低的国家或地区。有些人力资源管理软件也可以带来巨大的改变，将很多需要人工的、重复性的行政工作交给系统自动处理。比如强生公司，原来2/3的行政性人力资源工作已可自动完成。在此需要特别说明的是，这绝不意味着人力资源部门不重要，没有存在的必要。事实上，正是因为我们认为人力资源非常重要，因为企业家、CEO及高管应该花更多的时间在组织人才方面，所以我们建议领导者应该具备组织人才方面的相关经验。我们思考重构人力资源工作的出发点，是如何把人力资源从传统的、重复性的、低价值的行政性人力资源工作中解放出来，让他们把更多的时间精力、聪明才智，聚焦在更能为组织创造价值的重点工作上。比如，对内如何识别对组织命运影响重大的关键人才？对外如何扩展视野，放眼全球搜寻人才？如何系统性地确保组织拥有强有力的人才梯队？如何制定有弹性的绩效考核标准，确保薪酬政策真正起到了激励的作用？如何持续调整组织架构及工作机制，更快更好地适应不断变化的外部环境及业务需求？如何帮助企业找到新的战略发展方向，并支撑其落地执行？只有聚焦在诸如此类的战略性人力资源工作上，人力资源才能帮助企业经营得更好，才能为组织创造更大的价值。
人才提升
时代变化如此之快，组织需要不断构建新的核心能力。内部人才是企业发展的强大基石，企业应该如何全面更新内部人才管理方式，确保组织人才的持续提升，一是，借助智能化的数据分析，根据个人特点及岗位需求，做到优秀人才的人岗匹配；二是，创新组织人才管理机制，从促进人才成长、推动业绩增长、提升组织灵活性及创造性的角度，重新审视各项传统制度方法，比如年度绩效评估、薪酬激励设计以及职业发展规划等；三是，学习提升精细到每位员工，确保组织中的每个人都能不断学习新知，持续成长提升。无论你在内部人才培养方面做得多好，快速变化的外部环境及市场格局都意味着，你必须不断寻找并把握新的业务机会。要想把握这些新的机会，你需要快速建立新的能力，持续引进外部人才。现在对顶级人才的竞争已然非常激烈，而且所有的数据都表明这样的竞争在未来会更为激烈。我们在第六章“广纳外部人才，为我所有”里，重点探讨了如何更为高效精准地找到、招到、融入和用好外部人才，尤其是顶级人才。要做好外部人才招募，首先需要你保持外部视角，不断扩展视野，敏锐捕捉未来趋势，思考哪些新的动向会影响企业发展，应对现有业务做出哪些调整创新，应重点寻找哪些新的业务机会。在这样快速变化、各行业分工逐渐模糊、“跨界打劫”成为常态的时代，这样的外部视角及敏锐洞察是非常重要的。此外，你还需要持续跟进外部人才动态，认真思考怎样才能将他们招至麾下。在硅谷，有的企业为了吸引重量级的外部人才，甚至不惜重金收购其创立的企业。在这个方面，CEO必须亲自挂帅，还要让CHRO高度重视，系统性地跟进外部人才的整体状况，形成外部人才招聘及融入的有效机制。众所周知，企业并购的失败率很高，成功的不到一半，其中最重要的原因是对收购企业的核心人才关注不够。
付诸行动
说一千道一万，是否能付诸行动，推动组织人才变革，真正把组织人才放在第一位，关键还在领导者。这意味着领导者需要改变自己的管理思路及领导方式。比如，招募外部人才。对于高质量的外部人才招募工作，领导者需要亲自挂帅，成为关键人才的首席招募官，大胆重构相关的招聘流程及方法，并持续关注外部人才的整体动态。再比如，培养内部人才。你要聚焦于关键人才，让人力资源做好其余98%的人才工作，确保组织整体持续提升，必要时，让董事会成为你在识人、用人、培养人方面的帮手。把组织人才放在第一位，不是说说而已。推动组织人才管理变革绝非易事，领导者必须以身作则，从自己做起。对此领导者要旗帜鲜明、全情投入，让大家都认识到这项工作的重要意义，以及对组织成败的关键影响。要想关注投入，在组织人才工作方面多花时间，领导者就必须思考现在占用时间和精力的各项工作，哪些可以少做，哪些可以不做，哪些可以交给别人做。
