第 10 章 项目进度管理
项目进度管理就像给项目 “画时间表”，核心是确保项目按时完成，通过规划、定义活动、排顺序、估时间、定计划、控进度 6 个环节，让项目工作按节奏推进，避免 “拖延” 或 “混乱”。小型项目中，部分环节可合并由一人快速完成。
10.1 管理基础
10.1.1 项目进度计划的定义和总要求
项目进度计划是 “项目的详细时间表”，明确 “如何、何时交付产品 / 服务 / 成果”，是沟通干系人期望、提供绩效报告的依据。编制步骤很清晰：
选进度计划方法（如关键路径法）；
输入项目数据（活动、持续时间、依赖关系等）；
用工具创建进度模型，最终形成进度计划。
核心要求：进度计划要灵活，随项目信息完善而调整。
10.1.2 管理新实践
随着项目模式变化，进度计划方法出现两种新趋势：
- 迭代型进度计划（滚动式规划）：适用于敏捷项目，把需求记在用户故事里，按优先级排序，在规定时间内开发功能，允许生命周期内变更，适合增量交付或多团队并行开发；
- 按需进度计划：不预先定详细计划，资源可用时从任务清单中提取工作，适合运营环境中增量研发、任务规模类似的项目。
10.2 项目进度管理过程
10.2.1 过程概述
项目进度管理包含 6 个核心过程，环环相扣，覆盖 “从定规则到控进度” 的全流程：
- 规划进度管理：制定进度管理的政策、程序和文档；
- 定义活动：把工作包拆成具体可执行的活动；
- 排列活动顺序：明确活动之间的逻辑关系；
- 估算活动持续时间：算每个活动需要多久完成；
- 制订进度计划：创建进度模型，确定活动的计划日期；
- 控制进度：监控进度状态，管理进度基准变更。
10.2.2 裁剪考虑因素
每个项目的进度管理方法要 “量身定制”，需考虑 4 点：
- 生命周期方法：预测型、适应型或混合型，决定进度计划的详细程度；
- 资源可用性：资源可持续时间、生产效率等；
- 项目维度：复杂性、技术不确定性、产品新颖度等，影响控制水平；
- 技术支持：是否用软件制定、存储进度模型信息。
10.2.3 敏捷与适应方法
大型组织可能混合多种方法，敏捷项目的核心是 “灵活调整”：
- 制定长期路线图，用规模参数（团队规模、复杂度等）管理项目组合；
- 迭代中反复开展定义活动、排列顺序、创建 WBS 等过程；
- 发起人 / 客户持续参与，提供反馈，确保进度符合当前需求。
10.3 规划进度管理
规划进度管理是制定 “进度管理的游戏规则”，仅开展一次或预定义时点开展，确保后续进度工作有章可循。
10.3.1 输入
- 项目章程：包含总体里程碑进度，影响进度管理方向；
- 项目管理计划：参考开发方法（如敏捷 / 预测）、范围管理计划；
- 事业环境因素：组织文化、进度工具、商业数据库（如标准化估算数据）；
- 组织过程资产：历史项目经验、进度管理政策、模板。
10.3.2 工具与技术
- 专家判断：找有进度管理、行业经验的人提建议；
- 数据分析：备选方案分析（如选滚动式规划还是固定计划）；
- 会议：召集项目经理、发起人、团队等，共同制定进度管理计划。
10.3.3 输出
进度管理计划（项目管理计划的一部分），核心内容包括：
- 项目进度模型：用什么方法和工具制定进度；
- 发布和迭代长度：敏捷项目需指定迭代周期（如 2 周一个迭代）；
- 准确度：活动持续时间估算的可接受区间（如 ±10%）；
- 计量单位：资源的计量方式（如人天、周数）；
- 控制临界值：允许的最大进度偏差（如超期 5% 需采取措施）；
- 绩效测量规则：如挣值管理（EVM）规则；
- 报告格式：进度报告的样式和编制频率。
10.4 定义活动
定义活动是 “把大工作拆成小任务”，把 WBS 中的工作包分解为具体活动，作为进度估算、执行、监控的基础，整个项目期间可能多次开展。
10.4.1 输入
- 项目管理计划：进度管理计划（明确分解规则）、范围基准（WBS 及可交付成果）；
- 事业环境因素：组织文化、商业数据库、项目管理信息系统；
- 组织过程资产：历史项目的活动清单模板、标准化流程、经验教训。
10.4.2 工具与技术
- 专家判断：找熟悉类似项目的人指导分解；
- 分解：把工作包拆成活动，比如 “APP 开发” 拆成 “需求分析、UI 设计、后端开发”；
- 滚动式规划：迭代式规划，近期工作详细分解，远期工作粗略规划（如项目初期只确定前 3 个月的活动，后续逐步细化）；
- 会议：团队或专家开会，明确完成工作所需的具体活动。
10.4.3 输出
- 活动清单：列出所有需执行的活动，含标识和工作范围（如 “编写登录模块代码”）；
- 活动属性：补充活动细节，初始阶段含活动 ID、WBS 标识、名称，后续可添加紧前 / 紧后活动、资源需求、制约因素等；
- 里程碑清单：列出项目重要时点或事件（如 “需求文档验收”“APP 上线”），里程碑持续时间为 0；
- 变更请求：若分解中发现需增加基准外的工作，需提变更请求；
- 项目管理计划（更新）：可能需更新进度基准、成本基准（如增加活动导致工期 / 成本变化）。
10.5 排列活动顺序
排列活动顺序是 “给活动排先后”，明确活动之间的逻辑关系，让项目工作按高效顺序推进，整个项目期间开展。
10.5.1 输入
- 项目管理计划：进度管理计划、范围基准；
- 项目文件：假设日志（影响活动排序的假设）、活动属性、活动清单、里程碑清单；
- 事业环境因素：行业标准、项目管理信息系统、进度工具；
- 组织过程资产：历史项目的活动排序模板、经验教训。
10.5.2 工具与技术
- 紧前关系绘图法（PDM，单代号网络图）：用方框代表活动，箭头表示逻辑关系，是最常用的方法，包含 4 种关系：
- 完成到开始（FS）：紧前活动完成，紧后活动才开始（如 “装完电脑硬件”→“装操作系统”）；
- 完成到完成（FF）：紧前活动完成，紧后活动才完成（如 “写完文档”→“编辑文档”）；
- 开始到开始（SS）：紧前活动开始，紧后活动才开始（如 “开始浇灌地基”→“开始混凝土找平”）；
- 开始到完成（SF）：紧前活动开始，紧后活动才完成（如 “启动新支付系统”→“关闭旧支付系统”），很少用。
- 箭线图法（ADM，双代号网络图）：用箭线代表活动，节点代表事件，需引入 “虚活动”（虚线箭线，不耗时间和资源）表达依赖关系；
- 四种依赖关系：
- 强制性依赖（硬逻辑）：工作内在要求或合同规定（如 “先挖地基再盖楼”）；
- 选择性依赖（软逻辑）：基于最佳实践（如 “先做卫生管道再做电气工程”，可并行但按顺序更稳妥）；
- 外部依赖：项目与非项目活动的关系（如 “软件测试依赖外部硬件到货”）；
- 内部依赖：项目内部活动的关系（如 “先开发模块再测试”）；
- 提前量和滞后量：
- 提前量：紧后活动提前开始（如 “尾工清单编制完成前 2 周开始景观建筑”，表示为 FS-2）；
- 滞后量：紧后活动推迟开始（如 “编写文档 15 天后开始编辑”，表示为 SS+15）；
- 项目管理信息系统：用软件辅助排列顺序、插入逻辑关系和提前 / 滞后量。
10.5.3 输出
- 项目进度网络图：展示活动之间逻辑关系的图形（如 PDM 图、ADM 图）；
- 项目文件（更新）：活动属性、活动清单、假设日志、里程碑清单（随排序调整而更新）。
10.6 估算活动持续时间
估算活动持续时间是 “算每个活动要多久”，基于资源估算结果，确定完成单个活动的工作时段数，整个项目期间开展。
10.6.1 输入
- 项目管理计划：进度管理计划、范围基准（含技术细节）；
- 项目文件：假设日志、风险登记册、活动属性、活动清单、里程碑清单、经验教训登记册、资源需求、资源日历等；
- 事业环境因素：持续时间估算数据库、生产率指标、团队成员所在地；
- 组织过程资产：历史项目的持续时间数据、项目日历、估算政策。
10.6.2 工具与技术
- 专家判断：找熟悉活动的人（如技术专家）估算；
- 类比估算：用类似项目的历史数据估算（如 “上次开发类似模块用了 10 天，这次估计也差不多”），成本低、耗时少但准确性低；
- 参数估算：用历史数据和算法计算（如 “每 100 行代码需 1 天，这个模块 200 行，估计 2 天”），准确性取决于参数模型和数据可靠性；
- 三点估算：考虑不确定性，用三种时间估算：
- 乐观时间（TO）：最顺利的时间；
- 最可能时间（TM）：正常情况的时间；
- 悲观时间（TP）：最不利的时间；
- 公式：三角分布 TE=(TO+TM+TP)/3；β 分布 TE=(TO+4TM+TP)/6（更常用）；
- 自下而上估算：先估算细化后的小工作，再汇总成活动持续时间（如 “拆成 3 个小任务，各需 2 天，汇总为 6 天”）；
- 数据分析：
- 备选方案分析：比较不同资源、工具对持续时间的影响（如 “用自动化工具可缩短 2 天”）；
- 储备分析：确定应急储备和管理储备：
- 应急储备：应对 “已知 - 未知” 风险（如 “估计 10 天，加 2 天应急储备”），含在进度基准中；
- 管理储备：应对 “未知 - 未知” 风险（如突发故障），不含在基准中，需变更审批；
- 决策：投票（如团队投票确定最终估算时间）；
- 会议：团队开会讨论估算结果。
10.6.3 输出
- 持续时间估算：定量评估（如 “10 天 ±1 天”），不含滞后量；
- 估算依据：说明估算的方法、假设、制约因素、置信水平（如 “基于类似项目，置信度 90%”）；
- 项目文件（更新）：活动属性（记录估算结果）、假设日志（更新估算假设）、经验教训登记册（记录有效估算技术）。
10.7 制订进度计划
制订进度计划是 “整合所有信息，出最终时间表”，分析活动顺序、持续时间、资源需求等，创建进度模型，整个项目期间开展。
10.7.1 输入
- 项目管理计划：进度管理计划、范围基准；
- 项目文件：假设日志、风险登记册、活动属性、活动清单、里程碑清单、项目进度网络图、估算依据、持续时间估算、资源需求、资源日历等；
- 协议：供应商提供的进度输入（如 “硬件 30 天后到货”）；
- 事业环境因素：行业标准、沟通渠道；
- 组织过程资产：进度计划方法论、项目日历。
10.7.2 工具与技术
- 进度网络分析：综合分析活动关系、资源、风险，创建可行的进度模型；
- 关键路径法（CPM）：
- 核心：找项目中最长的活动序列（关键路径），决定项目最短工期；
- 计算：正向算最早开始（ES）、最早完成（EF=ES + 工期）；反向算最迟完成（LF）、最迟开始（LS=LF - 工期）；
- 浮动时间：总浮动时间（活动可推迟不影响项目完工的时间）、自由浮动时间（活动可推迟不影响紧后活动的时间），关键路径上的总浮动时间通常为 0；
- 资源优化：
- 资源平衡：调整进度以平衡资源供需（如 “一个资源同时做两个活动，调整为先后做”），可能延长关键路径；
- 资源平滑：在浮动时间内调整活动，不改变关键路径和完工日期；
- 数据分析：
- 假设情景分析：模拟不同情景（如 “资源延迟到货”）对进度的影响；
- 模拟：用蒙特卡罗分析等，计算项目完工时间的概率分布；
- 提前量和滞后量：调整活动开始时间，让进度更可行；
- 进度压缩（不缩减范围，缩短工期）：
- 赶工：加资源缩短关键路径活动时间（如 “加班、加人手”），可能增加成本和风险；
- 快速跟进：将顺序活动改为部分并行（如 “图纸没画完就开始挖地基”），可能导致返工和风险增加；
- 计划评审技术（PERT）：基于三点估算，估算项目完工概率（如 “项目完工时间 51 天，标准差 4.3 天，60 天内完工概率 98%”）；
- 项目管理信息系统：用进度软件自动生成进度计划；
- 敏捷发布规划：敏捷项目的高度概括进度轴（3-6 个月），确定迭代次数和交付功能。
10.7.3 输出
- 进度基准：经批准的进度模型，含基准开始 / 结束日期，仅通过变更控制修改；
- 项目进度计划：标注活动计划日期、持续时间、里程碑等，常用图形形式：
- 横道图（甘特图）：纵列活动、横列日期，用横条表示持续时间，易读常用；
- 里程碑图：仅标示主要可交付成果和关键接口的日期；
- 时标网络图：含时间刻度的进度网络图；
- 进度数据：支持进度计划的信息（如资源直方图、备选进度计划、进度储备）；
- 项目日历：规定可用工作日和工作班次（如 “周一到周五上班，每天 8 小时”）；
- 变更请求：若进度计划需调整基准，需提变更请求；
- 项目管理计划（更新）：可能更新进度管理计划、成本基准；
- 项目文件（更新）：活动属性、假设日志、持续时间估算、资源需求、风险登记册等。
10.8 控制进度
控制进度是 “监控进度状态，及时纠偏”，监督项目进度，管理进度基准变更，整个项目期间开展。
10.8.1 输入
- 项目管理计划：进度管理计划、进度基准、范围基准、绩效测量基准；
- 项目文件：资源日历、项目进度计划、项目日历、进度数据、经验教训登记册；
- 工作绩效数据：活动实际开始 / 完成日期、实际持续时间、完成百分比等；
- 组织过程资产：进度控制政策、工具、报告方法。
10.8.2 工具与技术
- 数据分析：
- 挣值分析：用进度偏差（SV）、进度绩效指数（SPI）评估进度绩效（如 SPI<1 表示进度落后）；
- 迭代燃尽图：追踪迭代中剩余工作，对比理想与实际进度，预测完成情况；
- 绩效审查：对比实际进度与计划，分析偏差；
- 趋势分析：判断进度绩效是改善还是恶化（如 “近 3 周都落后，趋势不好”）；
- 偏差分析：分析进度偏差的原因和影响（如 “落后 2 天，因资源短缺”）；
- 假设情景分析：模拟应对偏差的方案；
- 关键路径法：检查关键路径活动进展，偏差会直接影响项目完工日期；
- 项目管理信息系统：用软件跟踪实际进度，对比基准，预测影响；
- 资源优化：调整资源以纠偏；
- 提前量和滞后量：调整活动时间以赶上计划；
- 进度压缩：对剩余工作用赶工或快速跟进纠偏。
10.8.3 输出
- 工作绩效信息：进度绩效详情（如 “关键路径活动落后 3 天，SPI=0.9”）；
- 进度预测：更新后的项目完工预测（如 “原计划 50 天，现预测 53 天”）；
- 变更请求：需调整基准或采取纠正 / 预防措施时，提变更请求；
- 项目管理计划（更新）：可能更新进度管理计划、进度基准、成本基准、绩效测量基准；
- 项目文件（更新）：假设日志、估算依据、经验教训登记册、项目进度计划、资源日历、进度数据、风险登记册等。
